by: Dawid Zaraziński, Harvard Business Review Polska

Firmy nie dostrzegają, że czasy się zmieniły – wciąż działają według procesów z połowy XX wieku, przekonuje Brian Solis, jeden z najwybitniejszych na świecie komentatorów cyfrowych zmian. W rozmowie z nami przekonuje, dlaczego firmy powinny zacząć dbać o wyjątkowe doświadczenia klientów.

„Mamy świetne produkty, atrakcyjne ceny – nasi klienci są zadowoleni”. Takie zdanie mógłby powiedzieć szef lub menedżer niejednej firmy. Czym jest i po co im właściwie customer experience?

Jest bardzo wiele firm, którym wydaje się, że wykonują dobrą robotę. Przekonują same siebie: „mamy świetną obsługę klienta, sprzedawców, produkty”. Problem polega na tym, że na myśleniu się najczęściej kończy. Firmy nie badają doświadczenia klientów w kluczowych momentach. Nie wiedzą, czy konkretne punkty styku są rzeczywiście w porządku, a tym bardziej całościowy odbiór. A tym właśnie jestcustomer experience: sumą wszystkich punktów styku klienta z marką.

To przykre, ale większość firm nie wie, co tak naprawdę cenią ludzie, jakich doświadczeń poszukują. Jasne, są świetne firmy, jak Tesla czy Apple. Tej ostatniej przyjrzałem się zresztą dość dobrze w mojej książce (X: The Experience When Business Meets Design – przyp. red.). Przeanalizowałem wszystkie działania Apple w ostatnich latach, każdy praktyczny aspekt: od opakowania produktu, przez sklepy stacjonarne, komunikację marketingową, po stronę internetową. Każdy element tego, co robi ta firma, opowiada część pewnej historii. To zaś oznacza, że wewnątrz firmy jest ktoś, kto dba o doświadczenie obcowania klienta z marką Apple – zarówno na poszczególnych etapach, jak i w całościowym ujęciu.

Firmy potrzebują więc menedżerów zajmujących się customer experience?

Więcej: potrzebują architektów customer experience! I to takich, którzy zajmują wysoką pozycję w firmie i są świetnie opłacani. Doświadczenie, jak powiedziałem, obejmuje wiele działań – w różnych obszarach, działach i wymiarach. Nie inaczej jest w firmach z sektora B2B – na koniec dnia robimy biznes z człowiekiem. Także i jemu musimy zaoferować doświadczenie na najwyższym poziomie.

Customer experience jest nowym frontem walki o przewagę konkurencyjną?

Dokładnie! I dlatego firmy powinny traktować go jak inwestycję. Reprezentujesz magazyn skierowany do firm, które mają dokładnie ten problem: myślą o doświadczeniu klienta jako o koszcie. Chcą sprzedawać więcej, angażując mniej środków i mniej czasu. To zrozumiałe, bo takie podejście sprawdzało się do tej pory.

Tymczasem klienci coraz częściej zadają sobie pytanie: dlaczego właściwie robię z tobą biznes? Mam przecież ogromny wybór. Czy sukces Ubera czy Airbnb nie wynika właśnie z tej zmiany, z tych rodzących się wątpliwości? Te firmy burzą ustalony porządek – w przewozach, finansach, w każdej praktycznie branży. Dostrzegają, że klienci oczekują dziś innego doświadczenia i potrafią tę zmianę wykorzystać.

Na czym polega zmiana, o której mówisz? Co się zmieniło?

Każdy aspekt tego jak się uczymy, pracujemy i żyjemy, został zdefiniowany w połowie XX wieku. Tymczasem dziś mamy smartfony, aplikacje, wirtualną rzeczywistość, zmienia się charakter pracy, nauki itd. To zupełnie nowe czasy, które wymagają od firm nowego podejścia.

A z tym firmy radzą sobie raczej średnio?

Niestety. Wynika to głównie z tego, że ludzie nie chcą tak łatwo rezygnować ze swoich stref komfortu i dotychczasowych sposobów działania. Weźmy takich menedżerów. Odpowiadają przed zarządami i udziałowcami. I skoro ich działania zapewniają firmom zyski, nie są zainteresowani zmianą, chcą bronić własnych pozycji. Ale im bardziej skupiają się na krótkoterminowych profitach, tym trudniej zauważyć im, że każdy aspekt otoczenia się zmienia. W pewnym momencie po prostu wypadają z gry. Wielkie firmy, takie jak Blockbuster czy Kodak, straciły perspektywę i umiejętność dostrzegania zmian. Przegrały, bo nie chciały się zmienić.

Jakimi konkretnymi działaniami firmy mogą odpowiedzieć na te wyzwania?

Zdecydowanie powinny przedefiniować sposoby wynagradzania swoich topowych menedżerów. Zauważ, że ci dostają wielkie pieniądze, jeśli ich firma radzi sobie gorzej, a jeszcze większe, gdy wszystko działa świetnie. Nie mogą więc przegrać! Możesz jednak sprawić, że będą odpowiedzialni nie tylko za obecną, ale i przyszłą sytuację firmy, za ochronę jej wartości i rozwój. To twoja szansa.

Jestem przekonany, że potrzebujemy nowej definicji przywództwa, w ramach której najlepiej wynagradzani są ci, którzy są najbardziej inspirujący i którzy podejmują ryzyko. Inaczej wszystko w twojej firmie będzie po staremu, co, jak już mówiłem, jest dla ciebie bardzo niebezpieczne.

Wydaje się, że w każdej firmie znajdą się ludzie gotowi do ryzyka, eksperymentowania i wytyczania nowych ścieżek. Nie jest to jednak zajęcie wdzięczne.

To smutna prawda. W każdej firmie znajdziesz ludzi, którzy chcą zmian, ale mają poczucie, że odbijają się od ściany. Próbują bezskutecznie, opór jest zbyt silny. A potem odchodzą, sfrustrowani. Tymczasem każdy odpowiedzialny szef czy menedżer musi myśleć o tym, jak wyzwalać w swoich pracownikach energię do zmian, jak wspierać oddolną innowacyjność i adekwatnie za nią wynagradzać.

Mam takie powiedzenie: chciałem być innowacyjny, ale cały dzień miałem spotkania. Jeśli nie złamiesz przyzwyczajeń, także tych wewnątrz organizacji, nie zrobisz nic nowego. Będziesz działał w ramach pewnego paradygmatu, ale nie zauważysz, że ten paradygmat nie jest już adekwatny do dzisiejszych czasów. Zadaj sobie pytanie: czy twoja firma daje pracownikom poczucie, że mogą ryzykować? Że nawet jeśli przegrają, to firma potraktuje to wyłącznie jako lekcję?

Potrzebujemy więcej ludzkiego, odważniejszego podejścia do podejmowania ryzyka?

Dokładnie. Dlatego też firmy potrzebują więcej humanistów na swoich pokładach. Muszą nauczyć się dostrzegać czynnik ludzki w nowych trendach. W ten sposób łatwiej można znaleźć odpowiedź na pytania o to, jak zaproponować świetne doświadczenie, jak odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów itd.

To zabrzmi brutalnie, ale musimy przestać myśleć wyłącznie jak marketerzy. Takie myślenie jest częścią problemu. W nowych czasach marketerzy czują się niepewnie. Mają wypracowane procesy, są zarządzani przez ludzi, którzy wiedzą, jaki był świat – nie, jaki będzie. To tym bardziej istotne, że to właśnie marketing jest odpowiedzialny za doświadczenie klienta. W firmach brakuje jednak komunikacji i dobrej woli. Robimy swoje, tak jak zawsze. Mało kto patrzy na sprawy z szerszej perspektywy.

Jaki więc kontekst warto mieć w głowie, projektując customer experience?

Pomyślcie o młodszych konsumentach. Są zmęczeni wieloma rzeczami, z którymi musieli mierzyć się ich rodzice i dziadkowie. Do tego wojny, galopujący kapitalizm, zmiany klimatyczne. W takim otoczeniu spoglądają na marki i oczekują, że te wyjdą im naprzeciw.

Twoja firma nie może myśleć tylko o klientach, którzy pomagają ci uzyskać dobry kwartalny wynik finansowy. Muszą mieć także długoterminową strategię rozwoju, która będzie odpowiadała na pytanie: co mam do zaoferowania także tym osobom, które moim klientami jeszcze nie są? I właśnie takie myślenie prowadzi do tego, co nazywam architekturą customer experience.

Jeśli pytasz mnie o to, jak przygotować swoją firmę do przyszłości, odpowiem: to trudne. Większość menedżerów jest w tej grze od dawna. Zawdzięczają swoją pozycję decyzjom i procesom, które się sprawdzały. Trzymają się ich zatem i wymagają tego samego od innych.

Jestem przekonany, że jedyną ścieżką prawdziwego przywództwa jest proces oduczania się. Oczywiście musisz się rozwijać. Ale jeśli chcesz być prawdziwie innowacyjny i naprawdę wyjść naprzeciw zmianom – musisz odrzucić to, co stare, to, co zapewniło ci sukces. Wielkie firmy potrzebują takich przywódców, którzy zarządzą zmianą i będą wychodzić z własnych stref komfortu.