by Bas Verhoeven, Frankwatching

Het managen van de klantervaring is moeilijk, zeker bij handovers van verschillende eigenaren in de klantreis (zoals van webshop naar pakketbezorgdienst). En toch is het grip krijgen op de klantreis cruciaal om succes te hebben in onze online wereld, waarin de kritische en mondige consument de norm bepaalt.

Een voorbeeld. Enkele maanden geleden bestelde ik een laptop bij een van de grootste online winkels van Nederland. Een organisatie met een goede naam op het gebied van betrouwbaarheid en klantgerichtheid; en concurrent van Coolblue. Mijn bestelling zou de volgende ochtend vóór 12 uur geleverd worden. Ondanks een drukke werkweek zorgde ik ervoor dat ik die ochtend thuis zou zijn om de laptop in ontvangst te nemen. Uiterlijk 13.30 uur moest ik de deur uit voor een afspraak, dus dat leek voldoende marge om niet in de knel te komen.

12 uur passeerde en de bezorging had nog niet plaats gevonden. Om 12.30 uur besloot ik maar eens te chatten met een klantenservicemedewerker, die meldde dat de track & trace aangaf dat de bezorger onderweg was. Nu had ik dit zelf ook al gezien, dus het chatcontact maakte me weinig wijzer. 13.15 uur: geen bezorging. Via de chat gaf een medewerker aan dat hij prima begreep(klantenservice medewerkers zijn gedrild om vooral te ‘begrijpen’) waarom ik mij zorgen maakte, maar dat alles goed zou komen. Uiteindelijk moest ik om 13.30 uur de deur uit. Zonder dat er geleverd was.

De kritische, online consument: we’re just getting started

Het managen van klantervaring is moeilijk, zeker bij handovers van verschillende eigenaren in de klantreis (in dit geval van webshop naar de pakketbezorgdienst). En toch is het grip krijgen op de klantreis cruciaal om succes te hebben in onze online wereld, waarin de kritische en mondige consument de norm bepaalt.

Brian Solis (principal analyst bij Altimeter Group en schrijver/spreker over customer experience) legt het goed uit in zijn onvolprezen laatste boek X: The Experience When Business Meets Design (2016, aff.): ‘Experiences are more important than products now. In fact, experiences are products. […] People increasingly share their experiences with companies and products in our connected economy, and we can either be active participants in creating and nurturing desired experiences or spend more and more time in trying tot react or make up for bad experiences’. De eisen die klanten aan organisaties stellen nemen alleen maar toe: ‘We’re just getting started.’

Human-centered design

Maar hoe doe je dat nou, het creëren van ervaringen voor de consument die ertoe doen? In Xintroduceert Brian Solis het begrip human-centered design. De gedachte hierachter is dat een klantervaring niet alleen ‘ontworpen’ wordt door te kijken naar functionele wensen van de consument, maar door in te zoomen op de bredere drijfveren en gedragingen van het individu.

Een late bezorging is meer dan een ‘service level’ die een keertje niet gehaald is. In potentie levert de late levering een serieus probleem op in het leven van een klant.

In het voorbeeld van de te laat geleverde computer: in mijn geval was de schade te overzien, maar dat zou anders zijn voor iemand die met zijn nieuwe laptop 3 uur later op het vliegtuig zou willen stappen op weg naar een belangrijke zakelijke afspraak. Een late bezorging is meer dan een ‘service level’ die een keertje niet gehaald is. In potentie levert de late levering een serieus probleem op in het leven van een klant. Het bouwen van uitstekende klantervaringen start met dit soort begrip. In woorden van Solis: ‘Architecting experience begins with empathy.’ Om dit emphatisch vermogen te voeden, zijn twee dingen nodig:

1. begrip van de klantreis
2. een organisatiestructuur en cultuur die het mogelijk maakt om de klantreis te optimaliseren

De klantreis als continu proces

Er zijn vele manieren en methodieken om de klantreis in kaart te brengen: customer journey maps, experience maps, service blueprints, mental model maps, etc. Voor een uitstekend overzicht van deze technieken, zie: Mapping Experiences (2016, aff.) van Jim Kalbach. Voor welke methodiek men ook kiest, het basisidee is dat de organisatie redeneert vanuit de beleving van de klant.

Een inmiddels bekend customerjourney-model is Moment of Truth, waarvan de basis is gelegd door Procter & Gamble en daarna is door ontwikkeld door Google. Het model stelt dat de klantreis bestaat uit verschillende fasen die allemaal hun kritische ‘moment of truth’-momenten kennen: van de oriëntatiefase (Zero Moment of Truth), naar het keuzemoment (First Moment of Truth), de ervaring van het product of de dienst (Second Moment of Truth), tot het delen van die ervaring met anderen (Ultimate Moment of Truth).

Het uittekenen van de klantreis en potentiële verbeterpunten die daarbij horen is geen eenmalige exercitie, maar een terugkerend aandachtspunt. Dat is waar veel organisaties vaak de fout in gaan. Journey mapping wordt dan gezien als een jaarlijkse tick in de box, waarna de journey flows weer voor een jaar de kast in kunnen. Customer journey mapping is echter geen project, maar een continu proces.

Organisatie en leiderschap

Met journey mapping kijkt een organisatie ‘naar buiten’. Er moet echter ook ‘naar binnen’ gekeken worden naar de beste interne organisatie om de klantverwachtingen te kunnen waarmaken. Solis constateert dat veel bedrijven hier grote moeite mee hebben omdat ze in silo’s georganiseerd zijn, die soms samenwerken, soms autonoom opereren maar in het slechtste geval elkaar zelfs tegenwerken.

De oplossing voor dit probleem ligt in het aanpassen van de organisatiestructuur en, nog belangrijker, de organisatiecultuur. Klantervaringmanagement moet hierbij hoog op de agenda komen. In woorden van Solis: ‘Experience architecture must move to the C Suite’. Bedrijven als Starbucks en Zappos hebben in dat kader een aparte functionaris op Management Board niveau: een Chief Customer Officer. Mijn persoonlijke mening is overigens dat dit soort functies helpen om een stap in de juiste richting te zetten, maar dat de customerexperience-gedachte gedragen moet worden door het gehele leiderschap, de CEO voorop.

Coolblue: alles voor een glimlach

Terug naar het voorbeeld van mijn bestelling bij de webwinkel en de late levering (en met name het gebrek aan communicatie daarover). Het kan ook anders, zo bleek bij mijn bestelling van een artikel bij Coolblue enkele maanden geleden. Ook hierbij was de belofte dat er ’s ochtends geleverd zou worden, maar werd er niet op tijd geleverd door de pakketbezorgdienst. In mijn chat met een klantservicemedewerker toonde deze zijn begrip voor mijn irritatie, maar handelde hij ook. De medewerker belde met de bezorgdienst en kon binnen enkele minuten aangeven wanneer ik het pakje wel zou kunnen verwachten. Dat ik daarnaast nog ongevraagd een tegoedbon ontving voor de overlast, was wat mij betreft onnodig, maar wel een goed gebaar.

Coolblue staat bekend als klantgerichte onderneming, ook omdat ze zichzelf zo positioneren (‘alles voor een glimlach’). Maar Coolblue’s gerichtheid op de klant gaat veel verder dan een marketingsausje. Laten we eens kijken hoe Coolblue scoort op bovengenoemde punten van Brian Solis.

Klantreis in beeld

Alles wijst erop dat Coolblue de klantreis goed in beeld heeft en daar ook proactief op acteert. Zo ondersteunt Coolblue het oriëntatie- en aankoopproces met relevante informatie en productdemonstratie/review-video’s. Ook zet het alle kanalen open (van telefoon, e-mail, Facebook, Twitter tot WhatsApp) om vragen snel en met een bijzonder klantgerichte toon te beantwoorden. Op zich doen veel e-tailers dit. Wat Coolblue in mijn visie beter doet dan de rest, is consequent en transparant communiceren op elke relevant moment. Of het nu een bestelling of juist een retourzending is, de klant weet bij Coolblue every step of the way waar hij zit in het proces en wat hij kan verwachten.

De aflevering van een wasmachine is een intiem proces.

Aan alles merk je als klant: Coolblue heeft een organisatie en een cultuur gebouwd waarbij klantgerichtheid centraal staat. Hoe heeft men dat voor elkaar gekregen? Om in termen van Brian Solis te spreken: het is duidelijk dat een fanatieke focus op klantbeleving bij Coolblue in de C Suitegezeteld is, ofwel het topmanagement. CEO Pieter Zwart is niet alleen ‘Eindbaas’ van het bedrijf, maar lijkt tegelijkertijd de Chief Customer Officer-pet op te hebben. Kijk bijvoorbeeld eens naar zijn opmerkingen over de bezorging van artikelen: ‘De aflevering van bijvoorbeeld een wasmachine is een intiem proces. Je stapt letterlijk over de drempel, misschien wel de zolder op. Er staan in één keer twee kerels in je huis. We willen dat een prettige ervaring laten zijn.’ Over empathie gesproken!

Op tijd bezorgen

Coolblue is goed, maar kan er nou echt niets beter? (We willen immers niet dat ze daar in Rotterdam naast hun schoenen gaan lopen…). Jawel, ook Coolblue kan zijn propositie verder verbeteren, onder andere in hun bezorgbetrouwbaarheid. Ook Coolblue-artikelen komen soms te laat aan. Nu beseft men dat zelf maar al te goed. Reden waarom het bedrijf dit jaar gestart is met – op beperkte schaal – zelf te bezorgen.

Maar tot het moment dat Coolblue alle bezorgmomenten in eigen hand heeft, lijkt mij een goed gesprek met hun bezorgpartners van belang. Die zullen naadloos moeten aansluiten op de klantgerichte propositie van Coolblue, in termen van tijdige levering maar ook in termen van proactief- en klantgericht communiceren tijdens hun moments of truth. Als Coolblue dat lukt, krijgen ze van mij een nog bredere glimlach.